李嘉誠說過：一個國家，皇帝忙，就代表將相無用；一個軍隊，將軍忙，就代表凝聚力不夠；一個公司，老闆忙，就代表可用之人不多。喬布斯說：一名優秀的員工可以頂50名平庸的員工,並不是說一個人可以幹50個人的活,而是他可以影響到很多人，優秀的員工只要告訴他要做什麼事要什麼效果，他就會想辦法搞定。越是出色的人越善於在缺乏條件的狀態下把事情做到最好，越是平庸的人越是對做事的條件挑三揀四。
比爾·蓋茨說過：“如果一個領袖每天都很忙，那就證明一件事，能力不足。”
彙報工作說結果
不要告訴老闆工作過程多艱辛，你多麼不容易，老闆需要的只是一個結果，必須樹立以結果為導向的結果思維！
1、彙報工作不說結果，就會陷入過程與原因的爭執之中，並出現反授權現象，讓高層幹中層的事，中層幹基層的事！
2、如果沒有直接結果，就要求下級提供三個或者三個以上的解決方案！
請示工作說方案
不要讓老闆做問答題，要讓老闆做選擇題。請示工作至少拿出三個方案供老闆選擇，並表達自己的看法。
請示工作要提供至少三個實施行動計畫，只有三個方案才是選擇的開始。
下級不提供選擇方案，就被動等待。
檢討工作說流程
工作出問題，永遠先問流程，找出流程中的關鍵點、失誤點、反思點。
結果是由行動做出來的，行動是計畫方案做指導的，計畫方案是按照目標來定的。
哪裡有問題就是流程出問題，因為流程是用來保障分工、協作與執行結果的！
指導工作說方向
領導的職能是擬定方向，把握方向，高層領導更是如此，謹記人越多，責任越無；領導指導越細，責任越無。
公司請你來是解決問題的，不是被動執行的。
記住工作只要結果，只要做之前擬定好結果的標準，剩下的事情就是員工應該去做的了！
回憶工作說感受
開放分享、交流多說自己工作中的感悟，哪些是學的、哪些是悟的、哪些是反思的、哪些是努力的。
1、我在忙什麼？
2、我忙的事價值有多大？
3、我做的事別人能不能做？
4、我為什麼這麼忙？
領導別瞎忙
作為領導如果每天都很忙，不妨問問自己上面幾個問題；
1、我在忙什麼？
2、我忙的事價值有多大？
......
不管是什麼原因，此時此刻，面對真實的自己，停一停，給自己充充電。
如今，企業都在提倡以結果為導向的管理，但是到底什麼才是真正的結果？
在實踐中，做結果的源頭導向的價值卻沒有被真正體現。
所以做結果容易被淪陷為一個理念與名詞。
在實踐中以結果為導向的管控體系建設沒有被發現與運用，所以做結果演變成一種管理要求，而不是成為管理全體系支撐的核心競爭力。
作為老闆，在企業中30%的人永遠不可能相信你，現在的人都很精明，要令大家信服並喜歡跟你幹，那才是最重要的；要做好企業最重要的不是積累金錢，而是積累人心；成長起來的80、90後作為現在公司人員的主體，已不是單為追求工資的思想。
很多創始人都對一件事感到無奈——員工離職。
為什麼員工會離職？
1）薪水低，與能力、貢獻不匹配；
2）心情不舒暢；
3）分配不公，不是多少的問題，而是公平的問題；
4）心累，人際關係太複雜；
5）沒成長。
關鍵不是改人之短，而是用人之長。讓員工覺得他不只是執行者，更是領導者。員工的工作能得到及時的回饋、鼓勵、肯定。
所以什麼樣的老闆是值得員工跟隨的老闆？
一，是能夠在員工需要的時候給員工提供指導，幫助員工發展的老闆；
二，是行動目標明確的老闆；
三，是敢於給員工犯錯誤機會的老闆；
四，是能直接指出你錯誤還臭駡你一頓，當你取得成果時主動給你說抱歉的老闆；
五，是敢於給員工3個月讓員工試錯的老闆。
一個真正值得尊敬的企業，當他的同仁離職時不僅心存感激，而且走後依然遵循其企業文化為人處事，最高境界是多年以後還難以忘懷的魂牽夢繞；
卓越的領導者，要多做人少做事。把人做好了，讓下屬覺得為你做事是快樂、享受、擁有與報恩，不為你做事感覺到痛苦、壓抑、內疚、靈魂不得安寧。
當前的經濟、商業狀況，你要想在商業上取得持續的成功，最重要的就是要會做人，世界上每個人都精明，要令大家信服並喜歡和你交往，那才是最重要的；要做好生意，最重要的不是積累金錢，而是積累人心。
所以作為一個領導，可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。
一個值8千台幣的人，就別討價還價只願付他7500塊錢。 即使省下了500塊，實際上卻涼了他的心，一有更好的機會，人家拔腳就走。
相反，痛痛快快付他1萬元，他會拿出兩倍的能耐為你賣命幹。所以寧可花兩個人的錢去招一個優秀的員工，也不要用一個人的錢去招兩個不合格的員工。
很淺顯的道理，企業卻沒幾個能考慮到。
真正的領導人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權，懂珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的身價。
相反許多能力非常強的人卻因為過於完美主義，事必躬親，認為什麼人都不如自己，最後只能做最好的公關人員，成不了優秀的領導人。
