大家有沒有遇到過這樣的情況，
公司製定了激勵員工的製度，
可是員工卻不感興趣，工作還是依然如故。
這是什麼原因？
雖然說用錢獎勵員工效果最好、最直接，
但是並不是說用錢砸就能真的砸出效果來的。
甚至用的不好，還會起到反效果。
作為領導或者團隊的領導著，
在設計激勵制度的時候，
一定要記住這5條原則。
否則錢話的再多都沒用。
第一，不能搞增量大鍋飯，一定要拉開差距
原來工作的單位，典型的國有企業。
上來一個新領導，各種指標幹的很不錯，
公司獎勵了不少錢。
這個領導怕一些刺頭鬧事，
於是就平均分配，每個人都有，都多拿了工資。
結果那些真正幹的好的不高興了，
於是開始混日子，指標也越來越差。
其實大多數公司員工的業績和貢獻，
必然遵循二八定律。
即80%的業績，由20%的人產生。
對於這部分人的獎勵，不要吝嗇，
而且還要拉開與那些一般的員工的差距。
這樣才能穩住那些本來就願意幹、能幹、幹的好的人，
而且還能激發那些想幹、想幹的更好的人。
而對立面就是大鍋飯，
看似公平，每個人都增加了一樣的錢，
但其實最扼殺人的積極性。
第二，不能贏家通吃，一定要利益均霑
職場中有種情況加贏家通吃。
舉個例子，
A和B競爭一個職位，
於是A和B動用關係、不斷提高自己能力，做出了各種的業績。
最後A勝出了，他的付出有回報。
可是B投入的所有資源是沒有任何回報的。
這就是贏家通吃。
有些公司獎勵激勵制度亦是如此。
只獎勵前三或者最好的那個，
對於其他也付出的、也在努力的，卻視而不見。
結果造成的結果就是，強者越強，弱者越弱，
於是有些員工，知道再努力，也得不到，乾脆就不努力了。
這在心理學上叫做習得性無助。
管理上面臨的結果就是，獎勵向頭部傾斜，
人才梯隊逐漸惡化。
所以，在製定獎勵的時候，不但要拉大差距，
而且也不能忽視那些做的好，但是沒有獲得很大的成績的員工。
對於這些員工也要給與肯定，以及適當的鼓勵與獎勵。
畢竟沒有功勞也有苦勞，苦勞多了也會變功勞。
第三，不能高不可攀，一定要能夠得著
還是以前我工作的那個國企，
領導為了激發員工的工作熱情，
制定了一系列的獎勵方案。
更有甚者，達到某個指標獎勵100萬。
可是大家一看這個指標，卻發現了問題。
簡單得來說，就是以現有的手段、條件、技術，
居然完全沒有可能達到。
意思就是這個100萬的大餅，再怎麼努力，都拿不到。
所以，明白了這一點後，
很多人該幹嘛還是乾嘛。
作為領導和團隊管理，在製定激勵的時候，
不能想著一步到位，而是要慢慢來。
在製定目標的時候，一定要比現在最好的狀態，
稍微再高一點點，還不能高太多。
要讓員工跳一跳、努力一把才能夠得著。
否則，別人雖然看到了好處，
可是努力夠不著，還是沒辦法啟發起慾望的。
這種激勵看似有，但是一點用都沒有。
第四，不能隨意隨心，一定要有方向目標
以前我在帶項目的時候，
看到很多項目團隊的負責人，
在給員工獎勵的時候，
都是今天乾的好，獎勵一點，
然後什麼事做好了，再獎勵一點，
結果就是這一點那一點，錢就沒了。
其實獎勵激勵員工，分為短期和長期目標。
不是說想獎勵就獎勵的。
真正重要的還是長期目標，
結合領導自己的管理意圖，
讓員工看到跟著領導的思路走有好處，
以此來引導工作的開展。
通俗的說，
員工是毛驢，領導是趕驢的，
一手要有鞭子，但是一手更要有蘿蔔。
只有這樣配合著目標短期、長期目標獎勵，
這樣才能讓員工獲得利益，
企業團隊也獲得了真正的發展和實惠。
第五，不能沒有動力，一定要激發慾望
繼續說我那個工作的國有企業。
在另外一個領導負責的時候，
同樣也制定了一套獎勵制度。
各種獎勵規定的有都很細，
但是員工卻不買賬，沒什麼效果。
後來領導在開會的時候問為什麼，
有個員工說，
這些指標不是乾不到，
只是自己累的要死的干，最後每個月就多拿100塊，
還不如現在輕輕鬆鬆的。
領導無語，於是說員工懂奉獻、愛崗敬業，不能老是錢前看。
結果又有一個員工說，
“我們出來就是打工賺錢的，別說那麼多好聽的，你願意多給錢，我們就願意多給你幹。別拿什麼假大空的話來忽悠人。”
當場讓這個領導沒話說。
很多公司的獎勵制度有個明顯的問題，
獎勵的力度不夠大，
沒辦法激勵員工去做到的慾望。
所以，領導在設計獎勵制度的時候，
一定要考慮人性的貪婪，
獎勵額度不妨多一點，
這樣才能激發起對方想做的慾望。
否則，別人累死累活做到了就獎勵個幾百塊，
那不是在獎勵，而是在打發叫花子。
冬天的歐洲狼canislupuslupus
別以為做領導，很容易。
光如何更好的獎勵員工，
這本身就是一個大學問。
錢拿在手上，如果方法用不對，
錢不但花出去了，反而還沒效果，
甚至員工還會被員工背後罵人，都是有可能的。
