10月23日，一則：“阿裡將全面縮減人員編制，所有業務線都不批offer，包括技術”的消息迅速在社交平台傳開，引發了網友的積極關注。
阿裡迅速回應了所謂的“裁員”只是人才體系升級。阿裡此次的人才體系升級是預示著行業寒冬的來襲？還是企業內部人才的盤點應用？
企業人才體系優化有何意義？本文將講述企業為何需要進行人才體系升級。
作者：GHR編輯部
圖片：站酷海洛
來源：環球人力資源智庫
昨天，有應聘者在職場社交軟體脈脈上留言表示：阿裡將全面縮減人員編制，所有業務線都不批offer，包括技術。
該留言得到了部分網友的回應，還有認證是前滴滴員工的在回復中稱阿裡要裁員50%，剛收到的通知，並有不少網友附和聲稱是真的。
很快，有記者向阿裡官方進行了求證，阿裡表示這是其每隔一段時間都會進行的人才體系升級。
從騰訊沒有夢想，到百度沒有文化；從嚴格監管下P2P 暴雷波及實業到版號停發引發遊戲行業寒冬；從地產龍頭萬科高喊“活下去”到產業先驅萬達被傳剝離文旅項目；從鎚子成都解散疑雲到被詬病留下一座20億美金墳墓的ofo……
2018年職場人的朋友圈，似乎註定不會那麼太平。
同樣的實時熱點，同樣的朋友圈軼聞，只因報導主體不是自己所在行業、不是當前供職企業，不少人還在茶餘飯後插科打諢，吐槽某某企業的奇葩標准或是八卦某某同事的空降浮沉，直到人才體系優化的風聲不經意從身邊傳開，方才擔心起自己的叵測未來。
阿裡巴巴的人才體系升級，其目的是不拘一格將人才，激發和釋放年輕人的能力和潛能，給有靈性的年輕人破格晉升的機會。
直白的翻譯，就是人才盤點的結果應用。
人才盤點與人才體系優化
人才盤點屬於企業對自身人才資產結構、質量與可持續性進行評估的一種常規方式，總體而言，富有成效的人才盤點取決於以下三個層次上的能力：
1. 戰略影響：是否能從價值主張-戰略意圖-核心組織能力的戰略邏輯鏈條中識別出當前情境下組織面臨的領導力挑戰，並將其翻譯成能夠度量的特質或行為；
2. 人才數據：是否具備整合的人才管理系統，對員工全生命週期各類人力資源數據進行準確且連貫的記錄；
3. 能力評鑑：是否能夠針對已識別的關鍵特質或行為採取最佳的評鑑方式，以取得最為客觀真實的衡量結果。
由於人才盤點在本質上是一種人才發展工具，通過對企業人才結構、核心能力與人才供應差距的識別，以更有針對性地開展各項人才管理實踐活動，因而人們往往容易忽視了人才盤點在組織與人員優化方面所具有的基本功能。
OD眼中的人才體系優化
作為人才盤點的主責部門，由於擔負著戰略與業務目標導向下組織優化的重要職責，在行業下行、人才調整的寒冬，OD是企業主動謀求組織變革的背景之下，少數嗅覺最為靈敏，工作最為繁忙的人。
在經歷了科學技術飛速進步、流量與資本紅利消失與行業競爭生態結構性重塑之後，消費者市場與資本更加趨於理性，機構與功能監管日益有序，無論是風口行業還是傳統領域，高毛利與高增長都難以長期持續，快速發展期不計成本不顧風險的跑馬圈地與隨之而來的現金流壓力，成為了企業家風光背後的難言之隱，企業下一階段的競爭無疑將重新回到價值鏈的精益運營。
旨在提升企業運營效率與人力資源管理效能的人才體系優化，不僅是當前行業寒冬下的無奈選擇，還將成為企業與HR領導者所面臨的一種“新常態”。
同時，企業所能提供的中長期激勵、個人晉升與職業發展機會、高難度創新與業務挑戰、高層管理者的教練輔導與繼任者培養方面的精力投入都是組織中最為寶貴的稀缺資源，而戰略人力資源管理的核心問題也即“如何將核心人才正確的配置到戰略性崗位，投入稀缺資源並令其產生最大的績效回報？”
因此，人才“體系”的優化遠遠不止“人員優化”本身，其優化目標應當能夠從人力資源決策的角度回答一系列問題：
“我們在人才領域的投資能夠產生多大的回報？
我們應當在人才管理的哪些領域進行投資，以使它們產生最大的回報與影響？
我們的人才體系在多大程度上促進了企業戰略目標的實現？”
也正是以這個角度，阿裡官方的回應實際上明確宣告了其擁有的核心競爭力—— 持續投入、不斷升級的人才組織體系。
正確應對人才優化
既然人才體系優化很可能成為未來企業人才管理的一種“新常態”，那麼危機感驅動下的自我認知與主動走出舒適區的持續學習，便是成功實現個人職業發展與財務安全的“新作為”。
危機感意味著充分認識到自身長期競爭力可能下降的事實——專業技能更新換代、薪酬與職位需求卻難以下調。
即使因企業未受此輪寒流波及或是作為核心人才於此輪人才體系優化中存活下來，自我認知也會令我們保持清醒——既不會誤將平台優勢當作個人本領，也不會將少年得志僅僅視為能力的體現。
以人力資源為例，傳統的HR專業人員職業發展路徑可能是：
3~5年單一或多模塊經驗（夯實專業基礎）；
3~5年HR Generalist或HRM經驗（發展領導力與建立商業洞察）；
成為單一領域專家或負責全面人力資源管理的HRD（重新深入專業領域或承擔更多的領導職責）。
由於恰逢行業整體高速發展與人才供不應求的風口，一些經驗稍淺、專業積累仍顯不足的管理者在三支柱變革的契機下，迅速實現了此前需要3年甚至更長時間才能完成的Generalist/ HRM階段跨越。
儘管我們能夠接受多樣化的成功路徑，但仍然應當引起重視是：伴隨人才體系的優化與精益運營的要求，有所改變的不僅是工作量，更多的是對現有管理者勝任能力的挑戰。
即使是在更具科學性的人才決策成為趨勢的今天，多年管理實踐所塑造的直覺以及領導力水平，恰恰是年輕管理者亟待彌補的短板。
在這樣的危機感與自我認知基礎上，我們可能產生了持續學習的強烈動機，但對於擁有多年工作經驗的管理者，其難點也恰恰在於缺乏走出舒適區、迎接學習挑戰的膽量。
一種更為有益的思維方式是：
“為了熟練掌握某項全新的技能、提升某種重要的能力，我願意為此付出幾年的時間？”
當能力的提升以年為時限，我們便有機會不再執拗於要求短期的學習回報，也更願意付出相應的努力。
不過也別忘了，阿裡人才體系升級的目的是激發和釋放“年輕人”的能力與潛能，不設法提高自己的時間回報，恐怕離自我優化的時間也就不遠了。
